ITAÚ REFORMULA VAREJO E APOSTA EM ‘DIGITAL COM CONVENIÊNCIA FÍSICA’

[Flavio Prado]

Maior reestruturação em décadas reforça atendimento remoto, mas também especializa agências. Rodrigues: Estrutura montada para transformação se tornou permanente. O Itaú Unibanco está na reta final de uma reestruturação de seu banco de varejo, que passará pela maior mudança em décadas. O atendimento presencial não sairá de cena - ao contrário, é peça importante no modelo -, mas a ideia é que haja uma melhor integração com os canais digitais. A ideia é que o cliente tenha a mesma experiência independentemente da forma que acessar os serviços. “Seremos um banco digital com conveniência física”, afirma André Rodrigues, diretor-executivo responsável pelo varejo do Itaú, em entrevista na qual revelou a nova estratégia com exclusividade para o Valor. Com foco no “mobile first” e uso intensivo de dados, a expectativa do Itaú é que o digital passe a representar metade da receita do varejo em até três anos, sem que deixe de haver crescimento nos canais tradicionais. Hoje, a contribuição do digital fica entre 20\% e 25\%. Batizado de iVarejo 2030, o projeto começou a ser estudado há cerca de dois anos e envolveu alguns milhares de funcionários, com o objetivo de adaptar o banco às mudanças no cenário competitivo, tecnológico, regulatório e, principalmente, às novas demandas dos clientes. Porém, a estrutura provisória acabou sendo convertida em um espaço de transformação permanente. O modelo que emergiu dessa revisão combina os mundos físico e digital - “phygital”, como diz Rodrigues - e também se apoia no conceito de “omnicanalidade”. Ou seja, acesso ao mesmo tipo de atendimento e aos mesmos serviços independentemente do canal que o cliente usa para acessar. Todos os clientes terão acesso a uma agência digital, com um grupo de gerentes que poderão atendê-los de forma remota. Esses profissionais estarão disponíveis até às 20h, num horário estendido em relação ao da rede física. O atendimento poderá ser feito por telefone, chat e WhatsApp. “Não é um telemarketing. O gerente digital conhece a carteira de clientes da região, sabe que o usuário está logado, é parceiro do gerente físico.” A rede física, por sua vez, continuará tendo papel estratégico. Apesar do esforço de digitalização, não estão previstos fechamentos de agências nem a conversão em massa para unidades de negócios, sem caixa, como vêm fazendo os concorrentes Bradesco e Santander. Segundo Rodrigues, o Itaú já fez ajustes importantes no número de agências depois da fusão com o Unibanco e manter essa estrutura é uma exigência dos clientes. O banco tinha um total de 4.334 agências e postos de atendimento no fim de março. Isso não significa que as agências passarão incólumes às mudanças. A ideia é que elas ganhem mais especialização. Será criado o modelo de agências “hubs” e satélites, onde uma delas terá uma estrutura mais completa e outras, ao redor, cobrirão a mesma região, mas de forma mais enxuta. “O modelo atual de agência ‘full service’ é ineficiente”, afirma Rodrigues. A proposta é que as agências passem a contar com especialistas em temas como investimentos, crédito imobiliário e seguros, em vez de concentrar todo o atendimento no gerente da conta, como acontece hoje. Essas especialidades serão definidas conforme a necessidade da região atendida. Para isso, o Itaú tem feito contratações de especialistas. Em investimentos, foram mais de 1 mil consultores; em seguros, cerca de 600; em pequenas e médias empresas também houve aumento das equipes. Em contrapartida, as agências deixarão de ter dois gerentes gerais como acontece hoje, em que há um comercial e outro operacional – o que significa que deve haver redução de pessoal com isso. “Mas o foco aqui nunca foi redução de custo em si, mas sim melhorar o atendimento aos clientes”, afirma. Nessa lógica, a remuneração dos profissionais também vai mudar. O incentivo deixará de ser definido com base em vendas de produtos e passará a refletir o valor gerado para o cliente. As metas também passarão de mensais para trimestrais. “A gente delega mais para as equipes, que selecionam o que é melhor para o cliente naquele momento da vida dele”, afirma Carlos Vanzo, diretor-executivo. Mudança nessa linha já foi feita na área de investimentos, em que a remuneração deixou de ser baseada em produtos - uma resposta a algo que o banco considera um conflito de interesses na relação entre plataformas como a XP e seus agentes autônomos. Ao costurar os modelos físico e digital, o Itaú também tem em vista gerar dados para afinar a “conversa” com os clientes conforme a necessidade deles. “É um trabalho que nem sempre aparece, de infraestrutura, para que a gente possa ter informações dos clientes de forma que essas conversas sejam mais contextualizadas”, diz Vanzo. A necessidade de reformular o varejo reflete o acirramento da competição no setor e a própria mudança de comportamento dos clientes, que se acostumaram ao atendimento digital nos mais variados serviços. Trata-se também de um mercado que voltou a crescer nos últimos anos. “Lá em 2019 percebemos que precisávamos revisitar a operação de varejo de forma profunda, sem promover uma ‘terra arrasada’, mas também sem ‘vacas sagradas’ que não pudessem ser tocadas”, conta Rodrigues. Depois da fusão com o Unibanco, em 2008, a base de clientes de varejo do grupo ficou mais ou menos estável por alguns anos, mas voltou a crescer de 2017 para cá. Em 2020, com o impulso da pandemia, foram abertas 2 milhões de contas pelo digital. Só que, dos 55 milhões de clientes do banco, apenas 25 milhões são correntistas e 30 milhões são “monoprodutos”, ou seja, têm cartão de crédito, ou financiamento imobiliário. Um dos objetivos da reestruturação é gerar mais engajamento nesse público. “São clientes que o banco já tem um relacionamento constituído, mas que ainda não tinha uma oferta ampla para eles, e têm um custo de aquisição marginal”, diz Rodrigues. O banco também vai reforçar o serviço de folhas de pagamentos, onde há um universo de prospecção de 36 milhões de clientes, e em aposentados e pensionistas do INSS, um segmento rentável. Em paralelo, o iti, que nasceu como carteira virtual e se tornou um banco digital, faz parte da estratégia de varejo, mas tem vida própria – mirando principalmente clientes que hoje a instituição não tem. A meta do iVarejo 2030 é entregar 80\% das mudanças este ano e colher 90\% da captura de valor até 2023. Rodrigues não dá detalhes, mas diz que o projeto deve levar a uma contribuição “substancial” para os resultados do banco.